「执着」成就非凡：从 0 到数亿美金的自我突破——David Heacock深度访谈
今天我们来聊聊另一位传奇创业人物，David Heacock（ the founder and CEO of Filterbuy）。带你走进 David 的创业和思考世界。
十二年间，他从一间位于阿拉巴马州的制造工厂起步，把一家专注空滤产品（空气过滤器）和室内空气质量解决方案的公司，从零规模一步步带向每年逾 2.5 亿美金的营收。更令人惊讶的是，他并不仅仅满足于现在的成功，而是“烧掉所有退路”，将目标锁定在未来十年内向 10 亿乃至更大规模的室内空气质量公司迈进。
“如果你想要在某件事情上有巨大突破，就必须真正地执着，否则你就会输给那些比你更专注、更痴迷的人。”
一、什么是执着：“使命驱动”
David 反复提及的一个词就是“Obsessed”（执着/痴迷）。
在他看来，当你要建立一份“10 亿美元或以上”的事业时，你所面对的不仅是市场机会，还有那些同样有远大目标、并且极度专注的竞争对手。若不投入 100% 精力，很难与这些“执着者”抗衡。
而这种“执着”很大程度上源于使命（你想成为什么/谁）：
“我只想做世界上数一数二的室内空气质量企业，不给自己留退路。”
这种“一步到位”的公开承诺，你无法轻易回头。而这种巨大的“无退路”感，往往能够令你在关键时刻比他人多走一步、少点犹疑。
执着的底层动力：自我审视与清晰的目标
1. 先花足够时间思考自己究竟想要什么。
2. 在这个过程中，接受对个人特质的辨识与评估。
3. 一旦找到“最想做且有能力做好的事”，就坚决投入。
正如他所言，如果你天生对一件事有强大好奇心，或者你“了解它运作原理”的过程会让你乐此不疲，那么执着就不是痛苦的“需要意志力维持”，而是出于“乐趣与使命”。
二、系统化与决策：让“快决策”与“风险管理”同在
David 曾在华尔街任职，培养出对风险的敏锐感。他将“高效决策”与“风险意识”区分为“单向门”和“双向门”理念，这与亚马逊创始人贝佐斯提出的一套“门”理论不谋而合：
• 双向门（Two-Way Door）：可以随时折返，例如市场营销投放、试行新流程等决策。遇到这类决策，他会果断执行，并针对结果快速反馈。
• 单向门（One-Way Door）：如果选择一旦做出就难以回头，例如大规模扩产能、收购另一家企业等。面对这种“不可逆决策”，他会花更多时间谨慎衡量。
2.1. 快速迭代与目标拆解
由于空气过滤器是复购率相对稳定的“必需品”，他在业务前期疯狂聚焦搜索、意向性营销（Intent-Based Marketing），通过 Google、Amazon 等几乎“吸光”所有跟过滤器相关的搜索流量。一旦实验成功，他会让团队不断针对投放效果做出微调，将广告花费从最初几百万美元一路推到下一年可能高达数千万美元。
这表现为：
• 对双向门类型的投放、运营策略，保持极高的速度和执行力度；
• 对制造工艺、全国建厂、零售拓张等“单向门”决策，花充分时间和资源去论证。
2.2. 系统化：打造可复制、可扩张的运营框架
随着公司从 1 亿到 2.5 亿规模再到更大，光靠个人冲劲很难维持长期增长。他开始借鉴《Traction》《Rockefeller Habits》等管理框架，并结合自身的实践，加以灵活调整。例如：
• 在制造环节：深入研究冷胶、热胶工艺，甚至亲自与工厂一线人员共同试错，最后才找到最合适的原材料与生产流程；
• 在部门管理：不同部门的执行步骤、关键指标（KPI）和目标时间线迥异，因此他“不搞一刀切”，而是为生产、市场、财务等部门定制一套适合各自特点的管理 SOP；
• 在高管招募：他不迷信“潜力股”，更倾向选择“已经解决过当前同类型问题”的人士。
在这一过程中，焦点始终不变：如何保证可复制性和可大规模扩张。
三、企业文化与价值观：用“执着”定义成事之道
如果说“执着”是个人层面的驱动力，那么如何将之内化到组织结构，支撑数百甚至上千名员工做出一致决策、实现效率最大化？David 采用了“使命-价值观-评估体系”三位一体的方式：
1. 使命 Mission：
• 公司要做“世界领先的室内空气质量企业”，并且给出清晰的时间跨度（例如未来 5~10 年）。
• 这句话不仅是对外的宣传口号，更是对团队、对个人、对合作伙伴的郑重承诺。
2. 价值观 Values：
• 例如其中一条“Bias to Action”（行动导向）。如果某位员工抱怨“我没等到某某人回复，就无法推进”，管理者会直接用“我们是行动导向公司”来教练他：
“有没有尝试多打几通电话？多发几封邮件？换个方式跟进？”
• 当公司在做绩效评估或选出“月度之星”时，就会以价值观为评估标准，以此强化行为模式。
3. 评估 & 帮助：
• 每月或季度，管理层会对员工进行基于“文化契合度”的评估。
• 高绩效却与核心价值观抵触的员工，也会被请离；反之，价值观高度认同的员工则被重点培养。
这些措施让组织的“行为模式”与“品牌形象”保持一致，也能把对外高举的“执着”“快速行动”“客户第一”等理念落在日常管理与考核中。